Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse ein, um Ihren aktuellen Fortschritt zu speichern. Sie erhalten einen persönlichen Link, mit dem Sie den Test jederzeit fortsetzen können.
So funktioniert der Test: Bewerten Sie für jede Herausforderung den aktuellen Reifegrad Ihrer Organisation. Sobald Sie eine Stufe auswählen, erhalten Sie eine detaillierte Beschreibung mit konkreten Beispielen zur Orientierung.
Finden
Talente erkennen und richtig einsetzen
0 von 3 bewertet
Personalentwicklung als Wettbewerbsvorteil
Wie nutzen Sie Personalentwicklung im Recruiting und Employer Branding?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Personalentwicklung wird im Recruiting überhaupt nicht thematisiert.
Konkrete Beispiele:
In Stellenanzeigen wird PE nicht erwähnt
Im Bewerbungsgespräch werden keine Entwicklungsmöglichkeiten angesprochen
Es gibt keine Materialien zu PE-Angeboten für Kandidaten
PE wird nur auf Nachfrage von Bewerbern erwähnt, ohne klare Struktur.
Konkrete Beispiele:
Recruiter erwähnen PE nur, wenn Kandidaten explizit danach fragen
Antworten sind sehr allgemein gehalten ("Wir bieten Weiterbildungen an")
Jeder Recruiter kommuniziert unterschiedlich über PE-Themen
Erste konkrete PE-Angebote werden im Recruiting kommuniziert, aber nicht systematisch.
Konkrete Beispiele:
In manchen Stellenanzeigen werden einzelne Weiterbildungsangebote genannt
Es gibt eine Liste von Schulungsangeboten, die im Gespräch gezeigt werden kann
Die Kommunikation ist noch nicht standardisiert über alle Stellen hinweg
PE ist fester Bestandteil des Recruiting-Prozesses mit definierten Standards.
Konkrete Beispiele:
Alle Stellenanzeigen enthalten einen Abschnitt zu Entwicklungsmöglichkeiten
Im Bewerbungsgespräch gibt es eine Checkliste zu PE-Themen
Kandidaten erhalten standardisierte Informationen zu PE-Angeboten
Die Karriereseite zeigt konkrete Entwicklungspfade
PE ist professionell aufbereitet und digital erlebbar im Recruiting-Prozess.
Konkrete Beispiele:
Kandidaten können in Evalea oder einer LMS-Demo konkrete Lernpfade ansehen
Es gibt Video-Testimonials von Mitarbeitern über ihre Entwicklung
Kompetenzprofile und Learning Journeys werden im Gespräch live gezeigt
Der Onboarding-Plan wird bereits im Recruiting präsentiert
PE ist ein strategischer Recruiting-USP mit messbarer Wirkung.
Konkrete Beispiele:
PE-Kommunikation wird regelmäßig auf Wirksamkeit evaluiert
Daten zeigen, dass PE-Darstellung die Zusagequote erhöht
PE-Angebote werden gezielt auf Zielgruppen zugeschnitten
Erfolgsgeschichten von Mitarbeiterentwicklungen werden aktiv im Employer Branding genutzt
Kontinuierliche Verbesserung basierend auf Kandidaten-Feedback
Stellen intern besetzen
Wie systematisch identifizieren und entwickeln Sie interne Talente für vakante Positionen?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Interne Stellenbesetzungen finden nicht statt oder basieren rein auf Zufall. Vakanzen werden grundsätzlich extern ausgeschrieben, ohne das Potenzial der eigenen Belegschaft zu prüfen.
Konkrete Beispiele:
Es gibt keinen Prozess für interne Stellenausschreibungen.
Führungskräfte wissen nicht, welche Kompetenzen in anderen Abteilungen vorhanden sind.
Mitarbeitende erfahren von offenen Stellen erst, wenn diese extern besetzt wurden.
Interne Besetzungen erfolgen nur sporadisch und meist auf Eigeninitiative der Mitarbeitenden oder durch Zuruf. Es gibt keine strukturierte Suche nach passenden Profilen im Unternehmen.
Konkrete Beispiele:
Mitarbeitende bewerben sich auf gut Glück auf externe Ausschreibungen des eigenen Unternehmens.
Interne Wechsel hängen stark von der persönlichen Vernetzung der Führungskräfte ab.
Es gibt keine Übersicht darüber, wer im Team bereit für den nächsten Karriereschritt wäre.
Es existieren erste Ansätze, um Stellen intern sichtbar zu machen. Die Auswahl erfolgt jedoch noch ohne standardisierten Abgleich von Kompetenzen.
Konkrete Beispiele:
Offene Stellen werden im Intranet oder am schwarzen Brett veröffentlicht, bevor sie extern gehen.
Es gibt einfache Listen oder Excel-Tabellen mit potenziellen Nachfolgenden für Schlüsselpositionen.
Interne Bewerbungen werden bevorzugt behandelt, aber der Auswahlprozess ist informell.
Der Prozess der internen Besetzung ist klar definiert. Anforderungen werden in Kompetenzprofilen festgehalten, die als Basis für die Suche dienen.
Konkrete Beispiele:
Für jede Vakanz wird ein klares Kompetenzprofil mit Soll-Werten erstellt.
HR nutzt eine zentrale Datenbank, um gezielt nach Mitarbeitenden mit passenden Fähigkeiten zu suchen.
Es gibt standardisierte Richtlinien für interne Bewerbungs- und Auswahlprozesse.
Interne Besetzungen werden durch einen digitalen Abgleich von Kompetenzprofilen unterstützt. Lückenanalysen helfen dabei, Talente gezielt auf neue Rollen vorzubereiten.
Konkrete Beispiele:
Ein automatisierter Soll-Ist-Abgleich ermöglicht die Prüfung von internen Kandidat:innen auf ein Stellenprofil.
Mitarbeitende können ihre eigenen Kompetenzen gegen Zielprofile prüfen und Entwicklungspotenziale erkennen.
Individuelle Entwicklungspläne ermöglichen es identifizierte Kompetenzlücken für die neue Stelle zu schließen.
Die interne Besetzung ist Teil einer vorausschauenden Nachfolgeplanung. Datenbasierte Analysen sichern die Zukunftsfähigkeit und erhöhen die interne Mobilität messbar.
Konkrete Beispiele:
Strategische Kompetenzanalysen zeigen frühzeitig auf, wo im Unternehmen Engpässe entstehen könnten.
Die Quote interner Besetzungen wird regelmäßig ausgewertet und dient als Erfolgskennzahl für die Personalentwicklung.
Talent-Pools werden proaktiv aufgebaut, um Schlüsselpositionen jederzeit aus den eigenen Reihen besetzen zu können.
Erfolgreiche interne Karrierewege werden aktiv kommuniziert, um die Bindung und Motivation im gesamten Team zu stärken.
Passendes Projektteam auswählen
Wie stellen Sie Projektteams so zusammen, dass Kompetenzen und Erfahrung optimal zu den Projektanforderungen passen?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Projektteams werden ohne systematische Anforderungsanalyse zusammengestellt. Die Auswahl erfolgt ad hoc – meist nach Verfügbarkeit oder persönlicher Bekanntheit.
Konkrete Beispiele:
„Wer gerade Zeit hat, geht ins Projekt.“
Projektanforderungen (Skills/Level) werden nicht dokumentiert.
Es gibt keine transparente Übersicht, wer welche Kompetenzen mitbringt.
Projektrollen sind unklar, dadurch entstehen Lücken und Doppelbesetzungen.
Wenn Probleme auftreten, wird kurzfristig nachgesteuert (z.B. Expertise wird „dazu geholt“). Die Teamzusammenstellung bleibt jedoch personenabhängig und uneinheitlich.
Konkrete Beispiele:
Erst wenn Qualität/Timing kippt, wird eine Expert:in gesucht.
Teamentscheidungen basieren stark auf Bauchgefühl einzelner Projektleitender.
Anforderungen werden grob beschrieben („brauchen jemanden für Kommunikation“), ohne Level/Erfahrung zu konkretisieren.
Es gibt erste Struktur: Projektanforderungen werden grob erfasst und bei der Besetzung berücksichtigt. Kompetenzdaten liegen teilweise vor, sind aber nicht vollständig oder nicht vergleichbar.
Konkrete Beispiele:
Für Projekte existieren Rollenprofile oder Skill-Listen, aber ohne klare Ausprägungsstufen.
Einzelne Bereiche pflegen Kompetenzlisten, jedoch ohne unternehmensweiten Standard.
Projektteams werden „besser passend“ zusammengestellt, aber nicht für jedes Projekt konsequent.
Interesse von Mitarbeitenden an Projekten wird gelegentlich abgefragt, jedoch nicht systematisch genutzt.
Die Zusammenstellung folgt einem definierten, wiederholbaren Prozess: Anforderungen werden in Kompetenzen übersetzt, Kriterien sind transparent, und die Auswahl wird nachvollziehbar dokumentiert.
Konkrete Beispiele:
Für jedes Projekt werden benötigte Kompetenzen inkl. gewünschter Ausprägung (Level) festgelegt.
Es gibt einen einheitlichen Kompetenzkatalog/Standard, auf den Projektleitung und Führungskräfte zugreifen.
Die Auswahl basiert auf einem dokumentierten Abgleich von Anforderungen und vorhandenen Kompetenzprofilen.
Der Prozess ist digital unterstützt und in die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung, Führungskräften und HR eingebettet. Teamzusammenstellungen werden aktiv überprüft und bei Bedarf angepasst; Projekte werden zugleich als Entwicklungsraum genutzt („Learning by Doing“).
Konkrete Beispiele:
Projektleitende sehen auf einen Blick passende Profile inkl. Kompetenzlevel und relevanter Projekterfahrung.
Bei Projektstart gibt es einen kurzen „Fit-Check“ (Kompetenzen, Rollen, Risiken) und während des Projekts definierte Review-Punkte zur Teamanpassung.
Mitarbeitende können gezielt für Projekte vorgeschlagen werden, um bestimmte Kompetenzen aufzubauen.
Projekterfahrung wird strukturiert erfasst (welche Rolle, welche Aufgaben, welche Skills angewendet).
Projektbesetzung ist ein strategischer Hebel für Delivery-Qualität und Kompetenzentwicklung. Entscheidungen sind datenbasiert, Wirkung wird gemessen, und die Organisation verbessert Kriterien und Prozesse kontinuierlich.
Konkrete Beispiele:
Es wird regelmäßig ausgewertet, wie Team-Fit die Projektergebnisse beeinflusst (z.B. Qualität, Termintreue, Kundenzufriedenheit, Risikoereignisse).
Kompetenzzuwachs aus Projekten wird systematisch sichtbar gemacht und fließt in zukünftige Besetzungen ein.
Frühwarnindikatoren (Skill-Gaps, Engpasskompetenzen, Überlast) werden genutzt, um proaktiv gegenzusteuern.
Projektbesetzungen unterstützen eine langfristige Planung (Talentpools, Nachfolge- und Kapazitätsplanung) und werden fortlaufend optimiert.
Ankommen
Mitarbeitende schnell und erfolgreich integrieren
0 von 3 bewertet
Erfolgreiches Onboarding
Wie strukturiert und wirksam begleiten Sie neue Mitarbeitende von der Zusage bis zum Ende der Probezeit?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Onboarding findet weitgehend unstrukturiert statt. Neue Mitarbeitende sind selbst dafür verantwortlich, sich Informationen, Kontakte und Arbeitsgrundlagen zu organisieren.
Konkrete Beispiele:
Es gibt keinen definierten Onboarding-Prozess oder Ablaufplan.
Arbeitsmittel und Zugänge sind am ersten Tag oft nicht vollständig vorhanden.
Ziele für die Probezeit werden nicht schriftlich festgehalten.
Gespräche in der Probezeit finden – wenn überhaupt – nur bei Problemen statt.
Onboarding-Aktivitäten werden bei Bedarf und auf Initiative einzelner Führungskräfte organisiert. Die Qualität des Einstiegs hängt stark von persönlichen Engagement und Zufall ab.
Konkrete Beispiele:
Einige Führungskräfte erstellen eigene Checklisten, andere gar keine.
Bei Problemen in der Probezeit werden kurzfristig Gespräche geführt, aber nicht systematisch geplant.
Neue Mitarbeitende erhalten einzelne Unterlagen per E-Mail, ohne roten Faden.
Feedback zum Onboarding wird nur eingeholt, wenn es bereits Unzufriedenheit gibt.
Es existieren erste Standard-Elemente für das Onboarding (z.B. Checklisten, Begrüßungsunterlagen). Die Umsetzung ist aber noch nicht einheitlich und die Probezeit wird fachlich eher als „Testphase“ denn als Entwicklungsphase genutzt.
Konkrete Beispiele:
Es gibt eine allgemeine Onboarding-Checkliste für HR/Fachbereiche, die teilweise genutzt wird.
Neue Mitarbeitende erhalten ein Starter-Paket mit grundlegenden Infos zum Unternehmen.
Erste Pflichtschulungen sind fest vorgesehen, werden aber noch manuell koordiniert.
Ziele für die Probezeit werden mündlich besprochen, aber selten strukturiert dokumentiert.
Onboarding ist als klarer Prozess mit Rollen, Aufgaben und Zeitpunkten definiert. Inhalte und Gespräche während der Probezeit folgen einem verbindlichen Standard.
Konkrete Beispiele:
Vor dem ersten Arbeitstag werden alle organisatorischen Aufgaben (Arbeitsplatz, Hardware, Zugänge) strukturiert verteilt und bearbeitet.
Es gibt einen festen Onboarding-Fahrplan für die ersten Wochen (inkl. To-Dos, Stationen, Schulungen).
Willkommens-, Zwischen- und Abschlussgespräch in der Probezeit sind klar terminiert und mit Leitfäden hinterlegt.
Probezeit-Ziele und -Ergebnisse werden dokumentiert und bilden die Basis für die Entfristungsentscheidung.
Onboarding wird digital unterstützt und als Kombination aus Wissensvermittlung, Integration und Entwicklungsplanung verstanden. Neue Mitarbeitende durchlaufen eine strukturierte Learning Journey mit klaren Zielen und regelmäßigen Feedbackschleifen.
Konkrete Beispiele:
Neue Mitarbeitende erhalten eine digitale Learning Journey mit E-Learnings, Videos, Unternehmensinfos und Pflichtschulungen an einem Ort.
Probezeitziele sind jederzeit transparent einsehbar und werden im Verlauf aktiv fortgeschrieben.
Feedback und Entwicklungsschritte werden kontinuierlich dokumentiert; Zwischenstände sind für HR und Führungskräfte sichtbar.
Auffälligkeiten (z.B. offene Aufgaben, fehlende Schulungen, nicht geführte Gespräche) werden frühzeitig erkannt und adressiert.
Onboarding ist ein strategischer Hebel für Produktivität und Bindung. Der Prozess wird datenbasiert gesteuert, regelmäßig verbessert und eng mit anderen HR-Prozessen (z.B. Recruiting, Lernen, Mitarbeitergespräche) verzahnt.
Konkrete Beispiele:
Kennzahlen wie Zeit bis zur vollen Produktivität, Abbruchquote in der Probezeit oder Zufriedenheit mit dem Onboarding werden regelmäßig ausgewertet.
Ergebnisse aus Onboarding-Feedbacks fließen systematisch in die Weiterentwicklung des Prozesses ein.
Onboarding-Inhalte sind mit Kompetenzprofilen und Entwicklungswegen verknüpft, sodass der Übergang in die weitere Personalentwicklung nahtlos ist.
Erfolgreiche Onboarding-Praxen werden unternehmensweit geteilt und dienen als Best Practice für neue Standorte oder Bereiche.
Schulungspflichten erfüllen
Wie effizient und rechtssicher managen Sie Ihre betrieblichen Schulungspflichten?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Es gibt kein zentrales Verzeichnis oder System für Pflichtschulungen. Die Verantwortung liegt allein bei den Mitarbeitenden oder wird nur bei akuten Vorfällen (z. B. Unfällen oder Prüfungen) thematisiert.
Konkrete Beispiele:
Es ist unklar, welche Mitarbeitenden welche Zertifikate oder Unterweisungen (z. B. Arbeitssicherheit, DSGVO) benötigen.
Nachweise über absolvierte Schulungen existieren nur in Papierform in verschiedenen Ordnern oder gar nicht.
Fristen für Auffrischungen werden nicht überwacht; Schulungen finden nur sporadisch statt.
Bei einer Prüfung durch Behörden könnten notwendige Dokumente nicht sofort vorgelegt werden.
Schulungspflichten werden erst dann adressiert, wenn Fristen bereits abgelaufen sind oder externe Prüfungen anstehen. Die Organisation erfolgt unter hohem Zeitdruck und manuell.
Konkrete Beispiele:
HR oder Führungskräfte stellen fest, dass Zertifikate abgelaufen sind, und versuchen kurzfristig Termine zu organisieren.
Einladungen zu Pflichtschulungen erfolgen per Zuruf oder formloser E-Mail ohne Nachverfolgung.
Die Dokumentation ist lückenhaft und muss für Audits mühsam zusammengesucht werden.
Es gibt keine Übersicht darüber, wie hoch die aktuelle Quote der erfüllten Schulungspflichten im Unternehmen ist.
Es existieren einfache Listen (z. B. Excel), in denen die wichtigsten Pflichtschulungen und deren Gültigkeit festgehalten werden. Die Erinnerung an Termine erfolgt jedoch noch weitgehend manuell.
Konkrete Beispiele:
Eine zentrale Excel-Liste führt auf, wer wann welche Unterweisung besucht hat.
Termine für jährliche Unterweisungen werden im Kalender vorgemerkt, aber die Einladung erfolgt händisch.
Teilnahmebescheinigungen werden gescannt und in digitalen Personalakten abgelegt.
Es gibt eine grobe Definition, welche Rollen welche Basisschulungen (z. B. Brandschutz) benötigen.
Der Prozess der Pflichtschulungen ist standardisiert. Es gibt klare Verantwortlichkeiten für die Zuweisung, Durchführung und Archivierung der Nachweise, oft unterstützt durch einfache digitale Tools.
Konkrete Beispiele:
Für jede Stelle ist im System hinterlegt, welche Pflichtschulungen zwingend erforderlich sind.
Mitarbeitende und Führungskräfte werden automatisch (z. B. per E-Mail) an anstehende Auffrischungen erinnert.
Die Teilnahme an Präsenzschulungen wird systematisch erfasst und die Zertifikate zentral gespeichert.
HR kann auf Knopfdruck Berichte über den Status der Pflichtschulungen für bestimmte Abteilungen erstellen.
Pflichtschulungen sind in eine digitale Lernplattform integriert. Die Zuweisung erfolgt automatisiert basierend auf der Rolle, und die Durchführung findet orts- und zeitunabhängig statt.
Konkrete Beispiele:
Neue Mitarbeitende erhalten beim Onboarding automatisch alle relevanten Pflicht-E-Learnings in ihrer Lernbibliothek.
Interaktive E-Learnings mit abschließendem Test stellen sicher, dass die Inhalte nicht nur "abgehakt", sondern verstanden wurden.
Reports zeigen Führungskräften in Echtzeit den "Schulungspflicht-Status" ihres Teams an.
Das Management von Schulungspflichten ist Teil des Risikomanagements. Daten werden genutzt, um Schulungsbedarfe vorausschauend zu planen und die Wirksamkeit der Unterweisungen kontinuierlich zu erhöhen.
Konkrete Beispiele:
Automatisierte Workflows stellen die 100%ige Compliance sicher und entlasten HR vollständig von administrativen Erinnerungsaufgaben.
Die Quote der absolvierten Pflichtschulungen ist eine feste Kennzahl für Management-Reportings.
Inhalte von Pflichtschulungen werden regelmäßig basierend auf Feedback und Unfallstatistiken optimiert, um echten Mehrwert zu bieten.
Das System ist so revisionssicher, dass externe Auditoren Zugriff auf die notwendigen Schulungspflicht-Berichte erhalten können.
Ausbildung organisieren
Wie strukturiert und transparent steuern Sie die Ausbildung?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Die Ausbildung erfolgt weitgehend unkoordiniert. Auszubildende werden dort eingesetzt, wo gerade Bedarf ist, ohne dass ein roter Faden oder ein Ausbildungsplan erkennbar wäre.
Konkrete Beispiele:
Es gibt keinen zentralen Versetzungsplan für die verschiedenen Abteilungen.
Ausbildungsnachweise (Berichtshefte) werden unregelmäßig oder gar nicht kontrolliert.
Lerninhalte werden zufällig vermittelt, je nachdem, welche Aufgaben gerade anfallen.
Die Vorbereitung auf Prüfungen liegt allein in der Verantwortung der Auszubildenden.
Ausbildungsschritte werden kurzfristig geplant. Die Betreuung hängt stark vom Engagement einzelner Ausbilder in den Fachabteilungen ab, ein einheitlicher Standard fehlt.
Konkrete Beispiele:
Einsatzpläne werden oft erst wenige Tage vor dem Abteilungswechsel erstellt oder kurzfristig geändert.
Feedbackgespräche finden nur statt, wenn es Probleme in der Berufsschule oder im Betrieb gibt.
Unterlagen für die Ausbildung sind über verschiedene Laufwerke oder Ordner verstreut.
Die Abstimmung zwischen Ausbildern und Fachbereichen erfolgt meist nur auf Zuruf.
Es existieren grundlegende Standards wie ein Rahmenschulplan und feste Ansprechpartner. Die Dokumentation der Ausbildung erfolgt jedoch noch weitgehend manuell oder in Papierform.
Konkrete Beispiele:
Ein grober Durchlaufplan für die gesamte Ausbildungszeit ist vorhanden und wird an die Auszubildenden verteilt.
Berichtshefte werden in Papierform geführt und monatlich vom Ausbilder unterschrieben.
Es gibt standardisierte Vorlagen für Beurteilungsgespräche nach jedem Abteilungswechsel.
Prüfungstermine und Berufsschulzeiten sind zentral erfasst.
Die Ausbildung ist als fester Prozess mit klaren Verantwortlichkeiten definiert. Einsatzpläne, Lernziele und Bewertungen folgen einem verbindlichen System, das für alle Beteiligten einsehbar ist.
Konkrete Beispiele:
Die Einsatzplanung für alle Auszubildenden steht bereits zu Beginn des Ausbildungsjahres fest.
Es gibt klare Lernziele für jede Station, die am Ende des Einsatzes gemeinsam besprochen werden.
Beurteilungen und Feedbackbögen werden systematisch gesammelt und in der Ausbildungsakte archiviert.
Die Kommunikation zwischen HR, Ausbildern und Auszubildenden ist durch regelmäßige Termine strukturiert.
Die Ausbildung wird digital unterstützt und als aktive Talententwicklung verstanden. Azubis haben Zugriff auf eine Lernplattform, die Theorie und Praxis durch gezielte Aufgaben verknüpft.
Konkrete Beispiele:
Auszubildende nutzen ein digitales Berichtsheft, das direkt vom Ausbilder online freigegeben werden kann.
Eine digitale Learning Journey begleitet die Ausbildung mit ergänzenden E-Learnings und Prüfungsvorbereitungen.
Kompetenzprofile zeigen den Auszubildende transparent auf, welche Fähigkeiten sie in welcher Abteilung erwerben sollen.
Feedbackgespräche werden digital dokumentiert und ermöglichen einen schnellen Überblick über den Lernfortschritt.
Ausbildung ist ein zentraler Baustein der langfristigen Personalstrategie. Daten aus der Ausbildung werden genutzt, um Übernahmequoten zu optimieren und die Ausbildungsqualität kontinuierlich zu steigern.
Konkrete Beispiele:
Die Ausbildungsqualität wird regelmäßig durch Feedbacks der Auszubildenden evaluiert und verbessert.
Ein System gibt HR jederzeit Auskunft über den Status aller Azubis (Noten, Fehlzeiten, Beurteilungen).
Die Ausbildung ist eng mit der Nachfolgeplanung verzahnt, um Vakanzen frühzeitig mit eigenen Talenten zu besetzen.
Das Unternehmen nutzt die hohe Ausbildungsqualität aktiv für das Employer Branding und die Gewinnung neuer Talente.
Entwickeln
Mitarbeitende auf neue Herausforderungen vorbereiten
0 von 4 bewertet
Kompetenzen agil managen
Wie flexibel erfassen und entwickeln Sie die Kompetenzen für Ihre zukünftigen Herausforderungen?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Es gibt keine Übersicht über die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen. Wissen und Fähigkeiten sind personengebunden und für die Organisation unsichtbar.
Konkrete Beispiele:
Es existieren keine definierten Kompetenzprofile für Stellen oder Rollen.
Bei neuen Projekten muss mühsam herumgefragt werden, wer über welche Kenntnisse verfügt.
Weiterbildung erfolgt nach dem Gießkannenprinzip oder auf individuellen Zuruf ohne strategischen Fokus.
Es ist unklar, welche kritischen Fähigkeiten im Unternehmen fehlen oder in Zukunft benötigt werden.
Kompetenzen werden nur dann zum Thema, wenn akuter Mangel herrscht oder eine Stelle neu besetzt werden muss. Die Erfassung erfolgt punktuell und ohne Systematik.
Konkrete Beispiele:
Kompetenzlücken werden erst bemerkt, wenn Projekte scheitern oder Deadlines gerissen werden.
Anforderungen an Bewerber werden ad hoc formuliert, ohne Abgleich mit bestehenden Team-Kompetenzen.
Schulungen werden kurzfristig gebucht, um akute Wissenslücken zu schließen.
Es gibt keine zentrale Ablage für Zertifikate oder Qualifikationsnachweise.
Es gibt erste Ansätze von Kompetenzlisten oder Anforderungsprofilen für Kernpositionen. Diese werden jedoch nur unregelmäßig aktualisiert und kaum für die tägliche Arbeit genutzt.
Konkrete Beispiele:
Für wichtige Schlüsselpositionen existieren einfache Kompetenzbeschreibungen in Word oder Excel.
Einmal im Jahr wird im Mitarbeitergespräch grob über Stärken und Schwächen gesprochen.
Es gibt einen statischen Schulungskatalog, der sich an Standard-Kompetenzen orientiert.
Die Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden zu ihren Fähigkeiten wird nur selten abgefragt.
Kompetenzmanagement ist als strukturierter Prozess etabliert. Es gibt einheitliche Kompetenzmodelle, die als Basis für Personalauswahl und -entwicklung dienen.
Konkrete Beispiele:
Jede Stelle im Unternehmen ist mit einem klaren Kompetenzprofil hinterlegt (Soll-Profil).
In regelmäßigen Abständen findet ein systematischer Soll-Ist-Abgleich der Kompetenzen statt.
Weiterbildungsmaßnahmen werden gezielt auf Basis der identifizierten Kompetenzlücken geplant.
Führungskräfte haben Zugriff auf die Qualifikationsprofile ihrer Teammitglieder.
Kompetenzen werden digital und dynamisch gemanagt. Mitarbeitende und Führugnskräfte pflegen Profile eigenverantwortlich, und das System schlägt passende Lerninhalte oder Projekte vor.
Konkrete Beispiele:
Mitarbeitende können ihre Fähigkeiten und Interessen in einer digitalen Kompetenzeinschätzung selbst bewerten und aktualisieren.
Die Software erkennt automatisch Kompetenzlücken und empfiehlt passende E-Learnings oder Kurse aus der Lernbibliothek.
Bei der Besetzung von Projektteams schlägt das System passende Experten basierend auf ihren Kompetenzen vor.
Kompetenzentwicklung wird durch kontinuierliches Feedback und Micro-Learning im Arbeitsalltag begleitet.
Das Kompetenzmanagement ist Kern der Unternehmensstrategie. Das Unternehmen nutzt Daten, um zukünftige Skill-Bedarfe vorherzusagen und die Transformation des Unternehmens aktiv zu steuern.
Konkrete Beispiele:
Reports oder Dashboards zeigen in Echtzeit die Kompetenz des gesamten Unternehmens und identifizieren zukünftige Risikobereiche.
Die strategische Personalplanung leitet aus der Unternehmensstrategie ab, welche Kompetenzen in 3-5 Jahren entscheidend sein werden.
Recruiting, Personalentwicklung und Nachfolgeplanung sind voll integriert und basieren auf demselben dynamischen Kompetenzmodell.
Das Unternehmen kann agil auf Marktveränderungen reagieren, indem es Teams basierend auf verfügbaren Skills blitzschnell neu formiert.
Strategische Mitarbeitergespräche
Wie wirksam nutzen Sie strukturierte Gespräche, um individuelle Ziele mit der Unternehmensstrategie zu vereinen und Potenziale zu entfalten?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden finden nur sporadisch, informell oder bei akuten Problemen statt. Es gibt keinen festen Rahmen und keine Dokumentation.
Konkrete Beispiele:
Es gibt keine Termine für regelmäßige Feedback- oder Jahresgespräche.
Erwartungen und Ziele werden nicht schriftlich festgehalten.
Feedback ist meist einseitig und erfolgt nur bei Fehlern („Nicht geschimpft ist Lob genug“).
Mitarbeitende wissen oft nicht, wie ihre Leistung eingeschätzt wird oder wo sie stehen.
Gespräche werden auf Initiative einzelner Personen oder bei besonderen Anlässen (z. B. Gehaltsverhandlung, Kündigungsandrohung) geführt. Ein einheitlicher Standard für das gesamte Unternehmen fehlt.
Konkrete Beispiele:
Einige Abteilungen führen Gespräche, andere verzichten komplett darauf.
Die Vorbereitung auf das Gespräch ist minimal und erfolgt meist ad hoc.
Es werden keine verbindlichen Vereinbarungen für die Zukunft getroffen.
Ergebnisse werden – wenn überhaupt – nur als kurze Notiz ohne Systematik abgelegt.
Es gibt einen unternehmensweiten Standard für jährliche Mitarbeitergespräche. Formulare oder Leitfäden sind vorhanden, die Umsetzung erfolgt jedoch oft rein administrativ („Pflichttermin“).
Konkrete Beispiele:
Einmal im Jahr findet ein verpflichtendes Gespräch statt, für das ein Papier- oder PDF-Formular ausgefüllt wird.
Die Gespräche konzentrieren sich stark auf die Rückschau der vergangenen 12 Monate.
Ziele werden zwar notiert, aber unterjährig kaum noch einmal hervorgeholt oder angepasst.
Die Qualität der Gespräche schwankt stark je nach Führungspersönlichkeit.
Mitarbeitergespräche sind als fester Prozess etabliert. Termine, Leitfäden und die Dokumentation von Zielen und Maßnahmen folgen einem verbindlichen System mit klaren Fristen.
Konkrete Beispiele:
HR überwacht die Einhaltung der Gesprächsfristen und erinnert Führungskräfte an anstehende Termine.
Es gibt standardisierte Gesprächsbögen für verschiedene Rollen oder Hierarchieebenen.
Vereinbarte Entwicklungsmaßnahmen werden zentral erfasst und nachgehalten.
Die Zielvereinbarungen sind klar formuliert (z. B. nach der SMART-Methode) und dokumentiert.
Gespräche werden digital unterstützt und als kontinuierlicher Entwicklungsprozess verstanden. Der Fokus liegt auf dem Dialog, der Potenzialentfaltung und dem regelmäßigen Abgleich von Erwartungen.
Konkrete Beispiele:
Führungskräfte und Mitarbeitende bereiten sich digital auf das Gespräch vor (z. B. durch Selbsteinschätzung in der Software).
Neben dem Jahresgespräch werden unterjährige Check-ins digital dokumentiert, um agil auf Veränderungen zu reagieren.
Die Software führt durch den Gesprächsleitfaden und sichert die Qualität des Dialogs.
Entwicklungsziele sind direkt mit passenden Lernangeboten in der Lernplattform verknüpft.
Mitarbeitergespräche sind das zentrale Steuerungsinstrument für die Transformation. Individuelle Ziele sind direkt mit den Unternehmenszielen (z. B. OKRs) verzahnt und Daten fließen in die strategische Planung ein.
Konkrete Beispiele:
Reports geben HR und dem Management einen Überblick über die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche.
Die Ergebnisse der Gespräche (z. B. Potenzialeinschätzungen) bilden die direkte Basis für die Nachfolgeplanung und das Talent Management.
Der Prozess wird regelmäßig evaluiert, um sicherzustellen, dass die Gespräche die Motivation und Bindung nachweislich steigern.
Strategische Kompetenzbedarfe des Unternehmens werden im Mitarbeitergespräch in konkrete Lernziele übersetzt.
Individuelle Karriere- und Entwicklungspläne
Wie gezielt und transparent planen Sie die berufliche Zukunft Ihrer Mitarbeitenden?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Es gibt keine systematische Planung für die berufliche Entwicklung. Karrierewege sind unklar, und Weiterbildung erfolgt zufällig oder nur auf ausdrücklichen Wunsch der Mitarbeitenden.
Konkrete Beispiele:
Es existieren keine definierten Karrierepfade (z. B. Fach- oder Führungslaufbahn).
Mitarbeitende wissen nicht, welche Voraussetzungen sie für den nächsten Karriereschritt erfüllen müssen.
Entwicklungsmaßnahmen werden ohne Bezug zu einer langfristigen Perspektive gebucht.
Potenzialträger verlassen das Unternehmen, weil sie keine Zukunftsperspektive sehen.
Entwicklungspläne werden erst erstellt, wenn eine Kündigung droht oder eine Stelle dringend nachbesetzt werden muss. Die Planung ist kurzfristig und wenig nachhaltig.
Konkrete Beispiele:
Ein Entwicklungsplan wird ad hoc erstellt, um ein "High Potential" zum Bleiben zu bewegen.
Beförderungen erfolgen oft nach dem Senioritätsprinzip statt nach Eignung und Vorbereitung.
Schulungen werden als Belohnung verstanden, nicht als gezielter Schritt in einer Laufbahn.
Es gibt keine Dokumentation darüber, wer sich in welche Richtung entwickeln möchte.
Es gibt erste Standard-Laufbahnen (z. B. Junior zu Senior). In Mitarbeitergesprächen wird über Entwicklungswünsche gesprochen, die Umsetzung bleibt jedoch oft unverbindlich.
Konkrete Beispiele:
Für einige Kernbereiche gibt es grobe Beschreibungen von Karrierestufen.
Entwicklungswünsche werden im Protokoll des Jahresgesprächs notiert, aber selten nachgehalten.
Es gibt ein festes Budget für Weiterbildung, das pro Kopf verteilt wird.
Erste interne Stellenausschreibungen fördern die Mobilität, sind aber noch nicht mit Plänen verknüpft.
Karriere- und Entwicklungspläne sind als fester Prozess etabliert. Es gibt klare Kriterien für Beförderungen und standardisierte Instrumente zur Planung der nächsten Schritte.
Konkrete Beispiele:
Für alle Funktionsbereiche sind transparente Karrierepfade mit klaren Anforderungen definiert.
Entwicklungspläne werden schriftlich fixiert und enthalten konkrete Maßnahmen sowie Zeitpunkte.
HR führt eine Liste über die Entwicklungsziele der Belegschaft und gleicht diese mit Vakanzen ab.
Beförderungsprozesse folgen einem einheitlichen Standard (z. B. Assessment oder Gremiumsentscheid).
Entwicklungspläne werden digital unterstützt und als dynamische "Learning Journeys" verstanden. Mitarbeitende können ihre Pfade aktiv mitgestalten und Fortschritte jederzeit einsehen.
Konkrete Beispiele:
Im Mitarbeitergespräch wird anhand eines digitalen Kompetenzprofils gemeinsam besprochen, welche Stärken vorhanden sind und wo Kompetenzlücken bestehen.
Entwicklungsziele werden direkt im Gespräch vereinbart, dokumentiert und laufend in der Software aktualisiert.
Die Software schlägt passende Lernangebote, Micro-Learnings oder Projekte zur Schließung konkreter Kompetenzlücken vor.
Führungskräfte nutzen Dashboards, um Fortschritte ihrer Mitarbeitenden zu sehen und auf Basis der Kompetenzentwicklung unterjährige Check-ins zu planen.
Mitarbeitende können ihren möglichen Karrierepfad einsehen und erkennen, welche Kompetenzen ihnen für den nächsten Schritt noch fehlen.
Der Dialog über Kompetenzen, Potenziale und Entwicklungsziele ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Kompetenzdaten aus Mitarbeitergesprächen fließen direkt in die strategische Personal- und Nachfolgeplanung ein. Entwicklungsschritte sind eng an zukünftige Rollenprofile gekoppelt und werden systematisch begleitet.
Konkrete Beispiele:
Kompetenzlücken auf individueller und organisationaler Ebene werden aus allen Mitarbeitergesprächen abgeleitet und mit zukünftigen Rollenanforderungen abgeglichen.
Für alle Schlüsselrollen existieren definierte Anforderungsprofile – Entwicklungspläne zeigen transparent, welche Mitarbeitenden sich auf welche zukünftige Rolle vorbereiten.
Führungskräfte führen regelmäßige, strukturierte Entwicklungsdialoge mit Mitarbeitenden und leiten gemeinsam konkrete Maßnahmen zur Schließung der wichtigsten Kompetenzlücken ab.
Aggregierte Kompetenz- und Potenzialdaten fließen direkt in die Nachfolgeplanung ein, wodurch strategische Entscheidungen faktenbasiert getroffen werden (z.B. über eine Grid Darstellung).
Weiterbildungen optimieren
Wie gezielt und wirtschaftlich steuern Sie Ihre Bildungsmaßnahmen, um den Lernerfolg nachhaltig zu sichern?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Weiterbildung erfolgt rein zufällig oder nach dem Gießkannenprinzip. Es gibt keine Prüfung, ob eine Maßnahme tatsächlich zur Stelle oder zu den Zielen des Unternehmens passt.
Konkrete Beispiele:
Seminare werden gebucht, weil noch Budget übrig ist oder ein Prospekt auf dem Tisch lag.
Es findet kein Abgleich zwischen den Inhalten der Schulung und den benötigten Kompetenzen statt.
Nach der Weiterbildung gibt es keine Rückmeldung, ob das Wissen im Arbeitsalltag angewendet werden kann.
Die Kosten für Weiterbildungen sind nicht zentral erfasst und werden kaum kontrolliert.
Weiterbildungen werden erst dann organisiert, wenn Defizite unübersehbar sind oder Mitarbeitende massiv danach fragen. Die Auswahl erfolgt unter Zeitdruck und ohne langfristiges Konzept.
Konkrete Beispiele:
Schulungen werden ad hoc gebucht, um akute Fehler in Projekten zu beheben.
Die Genehmigung von Fortbildungen hängt oft von der Tagesform der Führungskraft ab.
Es gibt keine Übersicht darüber, welche Mitarbeitenden in der Vergangenheit welche Kurse besucht haben.
Wissenstransfer ins Team findet nach einer Schulung nicht statt; das Wissen bleibt beim Einzelnen.
Es existiert ein einfacher Schulungskatalog und ein strukturierter Genehmigungsprozess. Weiterbildungen werden dokumentiert, aber die strategische Steuerung über Kompetenzen fehlt noch.
Konkrete Beispiele:
Es gibt eine Liste mit bevorzugten Seminaranbietern und Standard-Schulungen.
Fortbildungsanträge müssen formal eingereicht und von HR oder der Geschäftsführung freigegeben werden.
Teilnahmezertifikate werden in der Personalakte abgelegt.
Einmal im Jahr wird im Mitarbeitergespräch grob über den Schulungsbedarf für das nächste Jahr gesprochen.
Weiterbildungsmanagement ist als fester Prozess etabliert. Maßnahmen werden zentral geplant, Budgets überwacht und die Teilnahme systematisch nachgehalten.
Konkrete Beispiele:
Für jede Abteilung gibt es ein festes Weiterbildungsbudget, das von HR verwaltet wird.
Ein zentraler Seminarkatalog bietet Transparenz über verfügbare interne und externe Angebote.
Nach jeder Schulung wird ein standardisierter Feedbackbogen zur Qualität der Schulung ausgefüllt.
Die Organisation von Weiterbildungsmaßnahmen wird durch ein digitales System unterstützt.
Weiterbildung ist direkt mit dem Kompetenzmanagement und den Mitarbeitergesprächen verzahnt. Digitale Lernpfade unterstützen die gezielte Schließung von Kompetenzlücken und fördern den Transfer in die Praxis.
Konkrete Beispiele:
Im Mitarbeitergespräch identifizierte Kompetenzlücken werden in konkrete Weiterbildungsmaßnahmen übersetzt.
Die Software ermöglicht die Buchung und Verwaltung von E-Learnings, Webinaren und Präsenztrainings an einem zentralen Ort.
Nach einer Maßnahme werden automatisierte Transfer-Evaluationen (z. B. nach 3 Monaten) durchgeführt, um die Anwendung des Wissens zu prüfen.
Führungskräfte können den Lernfortschritt ihrer Teams in Bezug auf vereinbarte Entwicklungsziele jederzeit einsehen.
Die Weiterbildungsstrategie leitet sich direkt aus den Unternehmenszielen ab. Daten über Kompetenzzuwachs und Lernerfolg werden genutzt, um das Bildungsangebot kontinuierlich zu optimieren.
Konkrete Beispiele:
Die Auswahl von Lerninhalten erfolgt datenbasiert: Wenig effektive oder veraltete Angebote werden konsequent aussortiert.
Weiterbildung ist Teil einer umfassenden Lernkultur, in der internes Wissen systematisch geteilt und belohnt wird.
Führungkräfte werden aktiv in die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen Ihrer Mitarbeitenden einbezogen.
Der Erfolg von Weiterbildung wird nicht nur an Teilnehmertagen, sondern an der Steigerung der organisationalen Leistungsfähigkeit gemessen.
Erhalten
Wissen im Unternehmen erhalten
0 von 3 bewertet
Wissen digital verfügbar machen
Wie stellen Sie sicher, dass wertvolles Fachwissen und Lerninhalte zeitunabhängig und zentral für alle zugänglich sind?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Wissen ist ausschließlich an Personen gebunden oder in physischen Ordnern/lokalen Dateien abgelegt. Es gibt keine zentrale Anlaufstelle für digitales Lernen.
Konkrete Beispiele:
Wissen wird nur mündlich von erfahrenen Kräften an neue Teammitglieder weitergegeben.
Schulungsunterlagen existieren nur in Papierform oder als statische PDFs auf verschiedenen Laufwerken.
Bei Urlaub oder Austritt von Fachleuten steht der Betrieb vor massiven Informationslücken.
Digitale Inhalte werden unsystematisch und ohne einheitliche Struktur geteilt, oft erst bei akutem Bedarf oder Problemen.
Konkrete Beispiele:
Schulungen finden meist in Präsenz statt.
Unterlagen werden nach einer Schulung unstrukturiert per E-Mail an die Teilnehmenden versendet.
Es gibt keine zentrale Suche; Mitarbeitende müssen aktiv nachfragen, wo Informationen liegen.
Wissen wird nur dann digital festgehalten, wenn ein kritischer Engpass entsteht.
Erste Ansätze zur zentralen Ablage von Lerninhalten sind vorhanden, jedoch fehlt eine didaktische Aufbereitung oder regelmäßige Pflege.
Konkrete Beispiele:
Es existiert ein zentrales Verzeichnis oder Intranet-Bereich für Schulungsunterlagen.
Vorhandene Präsentationen und Handouts werden als 'Copy-&-Paste-Grundstock' digital bereitgestellt.
Die Inhalte sind meist statisch und werden selten auf Aktualität geprüft.
Wissen wird systematisch in digitalen Formaten (z. B. E-Learnings) aufbereitet und zielgruppenspezifisch zur Verfügung gestellt.
Konkrete Beispiele:
Mitarbeitende finden in einer zentralen Lernbibliothek genau die Inhalte, die für ihre Rolle relevant sind.
Es gibt definierte Standards für die Erstellung und Archivierung von digitalen Lernmodulen.
Fachbereiche sind für die Grundpflege ihrer jeweiligen Wissensgebiete verantwortlich.
Die Erstellung von Inhalten ist einfach und dezentral organisiert. Fachspezialisten bereiten ihr Wissen eigenständig digital auf.
Konkrete Beispiele:
Expertinnen und Experten erstellen eigenständig kurze 'How-to'-Videos oder interaktive Lernbausteine.
Künstliche Intelligenz unterstützt HR und Fachbereiche bei der schnellen Erstellung von Lerninhalten.
Lerninhalte sind modular aufgebaut und enthalten interaktive Elemente oder spielerische Abfragen.
Digitales Wissen ist ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur und wird kontinuierlich auf Wirksamkeit und Aktualität optimiert.
Konkrete Beispiele:
Wissensmanagement ist fest in den Offboarding-Prozess integriert, um 'Kopfwissen' rechtzeitig zu sichern.
Nutzungsdaten der Lerninhalte werden analysiert, um das Angebot stetig an den Bedarf anzupassen.
Eine dezentrale Wissensgemeinschaft sorgt dafür, dass Inhalte immer auf dem neuesten Stand der Technik/Praxis bleiben.
Offboarding lenken
Wie steuern Sie Austritte so, dass Aufgaben, Wissenstransfer und Feedback strukturiert gesichert werden?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Austritte werden nicht als Prozess geführt. Aufgaben, Zugänge und Wissensübergaben passieren zufällig oder bleiben liegen.
Konkrete Beispiele:
Es gibt keine Offboarding-Checkliste oder klare Zuständigkeiten.
Hardware, Zugänge oder Berechtigungen werden teils vergessen oder sehr spät entzogen.
Wissen bleibt in Köpfen – bei Austritt entsteht unmittelbarer Produktivitätsverlust.
Exit-Gespräche finden nicht statt; Kündigungsgründe sind nicht bekannt.
Offboarding passiert fallweise: Wenn jemand kündigt, wird improvisiert. Einzelne Schritte werden erledigt, aber ohne Standards und ohne verlässlichen Wissenstransfer.
Konkrete Beispiele:
Führungskräfte regeln Offboarding je nach persönlicher Vorgehensweise.
Exit-Gespräche gibt es nur manchmal – oder nur, wenn die Stimmung gut ist.
Wissensübergabe erfolgt kurzfristig per Zuruf oder in wenigen Übergabe-Meetings.
Resturlaub/Überstunden/Vertragsdetails werden teils spät oder gar nicht geklärt.
Ein grundlegender Offboarding-Ablauf ist vorhanden (z. B. Checkliste), wird aber nicht überall konsequent genutzt. Wissen wird punktuell übergeben, bleibt jedoch häufig unvollständig dokumentiert.
Konkrete Beispiele:
Es existiert eine Checkliste für administrative Aufgaben (Hardware, Accounts, Übergaben).
Zuständigkeiten sind grob definiert, werden aber nicht immer eingehalten.
Für kritische Rollen wird eine Übergabeliste erstellt (laufende Themen, Kontakte, Passwörter/Tools nach Richtlinie).
Exit-Gespräche werden vereinzelt geführt, jedoch ohne einheitlichen Leitfaden.
Offboarding ist als standardisierter Prozess definiert, mit festen Rollen, Vorlagen und verbindlichen Schritten. Administrative Aufgaben, Wissenstransfer und Exit-Feedback werden systematisch durchgeführt und dokumentiert.
Konkrete Beispiele:
Für jeden Austritt gibt es einen festen Ablauf mit Zeitplan (ab Kündigung bis letzter Arbeitstag).
Standardisierte Vorlagen/Leitfäden für Führungskräfte (Übergabe, Exit-Gespräch, Abschluss).
Wissenstransfer wird verpflichtend geprüft (Nachfolge, Vertretung, kritische Prozesse).
Offene Punkte wie Resturlaub, Überstunden und Vertragsdetails werden transparent und früh geklärt.
Der Prozess ist digital unterstützt und proaktiv gesteuert: Aufgaben werden transparent verteilt, Übergaben werden in wiederverwendbare Wissensformate überführt und die Beziehung zu ehemaligen Mitarbeitenden wird aktiv gepflegt.
Konkrete Beispiele:
Digitale Offboarding-Workflows verteilen Aufgaben automatisch an HR, Führungskraft und IT; Status ist jederzeit sichtbar.
Wissensübergabe wird in nutzbare Formate übersetzt (How-to-Dokumente, kurze Videos, strukturierte Übergabeartikel).
Es gibt definierte Qualitätskriterien für Übergaben (Vollständigkeit, Auffindbarkeit, Aktualität).
Alumni-Kontakt wird aktiv ermöglicht (z. B. Verteiler, Einladungen, Talentpool), Boomerang-Hires sind grundsätzlich vorgesehen.
Offboarding wird als strategisches Steuerungsinstrument genutzt: Kündigungsgründe werden systematisch analysiert, Muster abgeleitet und Maßnahmen messbar verbessert – inklusive Wissenssicherung, Bindung und Rückgewinnung.
Konkrete Beispiele:
Exit-Daten werden regelmäßig ausgewertet (Gründe, Abteilungen, Rollen, Zeitpunkte) und führen zu konkreten Gegenmaßnahmen
Wissensverlust-Risiken werden vorausschauend gemanagt (kritische Rollen, Schlüsselprozesse, Nachfolge- und Vertretungsplanung)
Der Offboarding-Prozess wird regelmäßig überprüft und weiterentwickelt (KPIs, Feedback, Audits)
Alumni- und Rückgewinnungsstrategie ist etabliert und wird aktiv genutzt (Talentpool, gezielte Ansprache)
Arbeitsfähigkeit erhalten
Wie fördern Sie systematisch die Gesundheit, Motivation und langfristige Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Gesundheit und Arbeitsfähigkeit werden als reine Privatsache betrachtet. Es gibt keine Angebote oder Strukturen zur Prävention oder Belastungsanalyse.
Konkrete Beispiele:
Es gibt keine Gesundheitsangebote oder Informationen zu ergonomischem Arbeiten.
Psychische Belastungen werden im Arbeitsalltag nicht thematisiert.
Die gesetzlich vorgeschriebene Gefährdungsbeurteilung wird nicht durchgeführt.
Maßnahmen erfolgen nur bei akuten Problemen oder hohen Fehlzeiten. Es wird eher auf Krankheit reagiert, statt Gesundheit aktiv zu fördern.
Konkrete Beispiele:
Gesundheitsmaßnahmen werden nur punktuell nach Beschwerden einzelner Personen angeboten.
Führungskräfte sprechen das Thema Gesundheit nur bei auffällig langen Fehlzeiten an.
Es gibt keine systematische Erfassung von Belastungsfaktoren im Team.
Erste regelmäßige Angebote zur Gesundheitsförderung existieren, sind aber noch nicht in die Führungskultur oder die täglichen Prozesse integriert.
Konkrete Beispiele:
Es werden gelegentlich Workshops oder Kurse (z. B. Rückenschule, Stressmanagement) angeboten.
Die Gefährdungsbeurteilung wird als einmaliges Projekt durchgeführt, aber nicht nachverfolgt.
Informationsmaterialien zu Gesundheitsthemen sind im Intranet oder am schwarzen Brett verfügbar.
Gesundheitsmanagement ist als fester Prozess etabliert. Belastungen werden regelmäßig erfasst und Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit sind definiert.
Konkrete Beispiele:
Die psychische Gefährdungsbeurteilung wird regelmäßig durchgeführt und dokumentiert.
In Mitarbeitergesprächen ist die Arbeitsfähigkeit (Gesundheit, Motivation, Ressourcen) ein fester Bestandteil.
Es gibt einen festen Katalog an Präventionsmaßnahmen und klaren Zuständigkeiten für das Thema Gesundheit.
Prävention ist digital unterstützt und individuell zugänglich. Führungskräfte werden aktiv befähigt, Belastungen frühzeitig zu erkennen und Ressourcen zu stärken.
Konkrete Beispiele:
Mitarbeitende haben Zugriff auf eine digitale Lernumgebung mit Inhalten zu Ergonomie, Bewegung und mentaler Gesundheit.
Führungskräfte nutzen strukturierte Leitfäden für Gespräche zur Arbeitsfähigkeit und Gesundheit.
Gesundheitsmaßnahmen werden basierend auf den Ergebnissen von Befragungen zielgerichtet für Abteilungen geplant.
Die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit ist ein strategisches Unternehmensziel. Maßnahmen werden kontinuierlich auf ihre Wirksamkeit geprüft und an die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens angepasst.
Konkrete Beispiele:
Gesundheitsdaten und Befragungsergebnisse werden regelmäßig analysiert, um Trends und Risiken frühzeitig zu steuern.
Die Wirksamkeit von Maßnahmen wird durch Follow-up-Befragungen und Kennzahlen (z. B. Motivationsindex) belegt.
Das Gesundheitsmanagement wird kontinuierlich weiterentwickelt und ist fest in der Unternehmenskultur verankert.
Lenken
Veränderungen strategisch lenken und Prozesse automatisieren
0 von 2 bewertet
Mitarbeiterbefragungen durchführen
Wie nutzen Sie systematisches Feedback, um die Stimmung, Zufriedenheit und Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden zu verstehen und gezielt zu steuern?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Es findet kein systematischer Austausch über die Zufriedenheit oder die Stimmung im Unternehmen statt. Entscheidungen werden ohne Datenbasis über die Bedürfnisse der Belegschaft getroffen.
Konkrete Beispiele:
Es gibt keine Umfragen oder Feedback-Kanäle für die gesamte Belegschaft.
Die Stimmung im Unternehmen wird nur subjektiv oder durch Flurfunk wahrgenommen.
Rückmeldungen von Mitarbeitenden erreichen die Geschäftsführung nur zufällig.
Befragungen finden nur bei akuten Krisen oder massiven Problemen statt. Es gibt keinen festen Rhythmus und keine Vergleichbarkeit der Ergebnisse.
Konkrete Beispiele:
Eine Umfrage wird nur gestartet, wenn die Fluktuation in einer Abteilung stark ansteigt.
Die Fragen werden jedes Mal neu erfunden, wodurch Trends nicht erkennbar sind.
Ergebnisse werden gesammelt, aber oft nicht an die Mitarbeitenden zurückgespielt.
Erste regelmäßige Befragungen (z. B. einmal jährlich) werden durchgeführt. Es gibt einen Standard-Fragebogen, aber die Ableitung von Maßnahmen ist noch lückenhaft.
Konkrete Beispiele:
Es findet einmal im Jahr eine allgemeine Zufriedenheitsbefragung statt.
Die Teilnahme erfolgt meist noch über Papierbögen oder einfache Online-Formulare.
Ergebnisse werden im Intranet veröffentlicht, aber selten in den Teams diskutiert.
Mitarbeiterbefragungen sind ein fester Prozess im Jahresverlauf. Die Durchführung ist standardisiert, anonym und die Ergebnisse werden systematisch aufbereitet.
Konkrete Beispiele:
Es gibt einen festen Zeitplan für die jährliche Hauptbefragung und die Kommunikation der Ergebnisse.
Die Anonymität und der Datenschutz sind durch klare Prozesse und Tools sichergestellt.
Führungskräfte erhalten Berichte für ihre Bereiche und besprechen diese mit ihren Teams.
Befragungen sind digital unterstützt und flexibel. Neben großen Umfragen werden kurze Pulse-Checks genutzt, um die Wirksamkeit von Veränderungen zeitnah zu messen.
Konkrete Beispiele:
Kurze, themenspezifische Befragungen (Pulse-Checks) werden flexibel zwischen den Hauptbefragungen eingesetzt.
Die Erstellung von Fragebögen wird durch Vorlagen oder KI-Unterstützung effizient gestaltet.
Mitarbeitende können unkompliziert über verschiedene Endgeräte (Smartphone, Tablet, PC) teilnehmen.
Feedback ist ein zentrales Steuerungsinstrument der Unternehmenskultur. Daten aus Befragungen fließen direkt in die strategische Planung und die kontinuierliche Organisationsentwicklung ein.
Konkrete Beispiele:
Befragungsergebnisse werden mit anderen Kennzahlen (z. B. Fluktuation, Krankheitsquote) korreliert, um Ursachen zu verstehen.
Die Wirksamkeit eingeleiteter Maßnahmen wird durch gezielte Follow-up-Befragungen messbar belegt.
Ein kontinuierlicher Feedback-Kreislauf sorgt dafür, dass Mitarbeitende die Veränderung aktiv mitgestalten können.
Lernkultur gestalten
Wie verankern Sie Lernen als festen Bestandteil des Arbeitsalltags und fördern die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden für ihre Entwicklung?
Level 0 - Nicht vorhanden
Level 1 - Reaktiv
Level 2 - Basis
Level 3 - Verwaltend
Level 4 - Gestaltend
Level 5 - Strategisch
Bitte auswählen
Lernen wird als notwendiges Übel oder reine Pflichtaufgabe (z. B. Compliance) gesehen. Es gibt keine Anreize oder Strukturen, die über das absolut Notwendige hinausgehen.
Konkrete Beispiele:
Weiterbildung findet nur statt, wenn gesetzliche Vorschriften es erzwingen.
Es gibt kein Budget oder keine Zeitkontingente für individuelles Lernen.
Wissen wird gehortet statt geteilt; Fehler werden eher sanktioniert als als Lernchance genutzt.
Lernaktivitäten erfolgen nur bei akuten Wissenslücken oder Problemen. Es gibt kein gemeinsames Verständnis davon, wie und warum im Unternehmen gelernt wird.
Konkrete Beispiele:
Schulungen werden erst gebucht, wenn ein Fehler passiert ist oder eine neue Software bereits eingeführt wurde.
Lernen ist rein konsumorientiert: Mitarbeitende warten auf Anweisungen von oben.
Es gibt keine Plattform oder keinen Ort, um Gelerntes mit anderen zu teilen.
Erste Strukturen zur Förderung von Lernen sind vorhanden (z. B. ein Fortbildungskatalog). Das Thema wird in Mitarbeitergesprächen angesprochen, aber noch nicht aktiv gelebt.
Konkrete Beispiele:
Es gibt eine Liste mit verfügbaren Seminaren, aus der Mitarbeitende wählen können.
In jährlichen Gesprächen wird nach Weiterbildungswünschen gefragt, aber die Umsetzung ist oft unklar.
Erste E-Learning-Angebote sind verfügbar, werden aber kaum genutzt.
Lernprozesse sind definiert und für alle zugänglich. Es gibt klare Verantwortlichkeiten für die Personalentwicklung und standardisierte Abläufe für die Bedarfsermittlung.
Konkrete Beispiele:
Lernbedarfe werden systematisch über Kompetenzprofile oder strukturierte Gespräche identifiziert.
Es gibt ein festes Budget und klare Prozesse für die Genehmigung von Weiterbildungen.
Die Teilnahme an Lernmaßnahmen wird zentral dokumentiert und nachgehalten.
Lernen ist vielfältig, digital unterstützt und motivierend gestaltet. Es werden verschiedene Formate (z. B. Learning Journeys, Gamification) genutzt, um die Freude am Lernen zu steigern.
Konkrete Beispiele:
Mitarbeitende haben Zugriff auf individuelle Lernpfade, die auf ihre spezifischen Rollen zugeschnitten sind.
Gamification-Elemente (z. B. Badges, Fortschrittsbalken) werden eingesetzt, um die Lernmotivation zu erhöhen.
Es gibt Zeiträume oder Formate (z. B. Lernnachmittage), in denen Wissen aktiv im Team geteilt wird.
Lernen ist ein Kernwert der Unternehmenskultur und eng mit der Strategie verknüpft. Die Organisation lernt kontinuierlich aus Erfahrungen und passt sich agil an neue Herausforderungen an.
Konkrete Beispiele:
Die Wirksamkeit von Lernmaßnahmen wird regelmäßig evaluiert und die Angebote werden datenbasiert optimiert.
Führungskräfte agieren als Lernbegleiter und fördern aktiv die Selbstlernkompetenz ihrer Teams.
Wissenstransfer und kontinuierliche Verbesserung sind fest in den Arbeitsprozessen verankert und werden belohnt.
Wunschreifegrad
Gesamtreifegrad den Sie erreichen möchten
0 von 1 bewertet
Welchen Gesamtreifegrad möchten Sie erreichen?
Wählen Sie den durchschnittlichen Reifegrad aus, den Sie über alle Bereiche hinweg anstreben.
So funktioniert der Test: Bewerten Sie für jede Herausforderung die Bedeutung für Ihr Unternehmen. Die Bedeutung zeigt, welche Priorität ein Thema aktuell hat – unabhängig davon, wie gut es bereits umgesetzt ist.
Finden
Talente erkennen und richtig einsetzen
0 von 3 bewertet
Personalentwicklung als Wettbewerbsvorteil
Wie nutzen Sie Personalentwicklung im Recruiting und Employer Branding?
Rahmenbedingungen Ihrer Organisation: Bitte geben Sie einige grundlegende Informationen zu Ihrem Unternehmen an. Diese Angaben helfen uns, die Ergebnisse besser einzuordnen und passendere Empfehlungen zu geben.
Aktuelle Mitarbeitendenanzahl
Wie viele Mitarbeitende beschäftigt Ihr Unternehmen derzeit insgesamt?
Davon Führungskräfte
Wie viele davon sind Führungskräfte?
Anteil der Mitarbeitenden mit PC-Zugang
Welchen Anteil Ihrer Mitarbeitenden schätzen Sie, haben regelmäßigen Zugang zu einem PC oder Laptop für ihre Arbeit?
%
FTE für PE-Themen
Wie viele Vollzeitäquivalente (FTE) sind in Ihrem Unternehmen direkt für Personalentwicklungsthemen zuständig?
Fokusthemen für die nächsten 12 Monate in der PE
Gibt es für die Personalentwicklung in den nächsten 12 Monaten spezifische Fokusthemen oder strategische Schwerpunkte?
Große Veränderungsprozesse
Stehen in Ihrem Unternehmen aktuell oder in den nächsten 12 Monaten größere Veränderungsprozesse (z.B. Transformation, Restrukturierung, Einführung neuer Technologien) an?
Systeme für Personal/PE
Welche Systeme oder Softwarelösungen nutzen Sie derzeit für Personalmanagement und Personalentwicklung (z.B. HRIS, LMS, Talentmanagement-Tools)?
Aktuelle wirtschaftliche Situation
Wie würden Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation Ihres Unternehmens beschreiben?
Diese Übersicht zeigt Ihren aktuellen Reifegrad, die Bedeutung der einzelnen Bereiche und Ihren Wunschreifegrad im Vergleich.
Auswertung anfordern
Möchten Sie eine detaillierte, individuelle Auswertung Ihrer Ergebnisse erhalten? Wir analysieren Ihre Eingaben und senden Ihnen einen persönlichen Bericht mit konkreten Handlungsempfehlungen zu.