Eine Aussage meines Football Coaches werde ich nie vergessen: „I don’t believe in goals, goals are distractions. Every team starts the season with the goal to win the super bowl and only one does. Goals are therefore not a good indicator or motivator. I’d rather know what it will take to win.”

Daher bin ich immer vorsichtig, wenn es in Workshops oder in Kundenterminen um das eine, große Ziel geht. Denn auch wenn seine Überlegungen vielleicht ein wenig vereinfacht sind, so beinhalten sie doch eine Menge Wahrheit.

Gerade bei Transformationsprojekten herrscht derzeit eine große Angst davor, dass diese scheitern könnten. Laut einer Bain & Company Studie schließen aktuell lediglich 12 % der Unternehmen ihre Transformationsvorhaben erfolgreich ab. Erste Whitepapers mahnen daher zu realistischeren Zielsetzungen. Meiner Meinung nach verschieben Ziele, egal wie „realistisch“ oder nicht, den eigentlichen Fokus bei der Transformation.

Deshalb anbei meine Top 3 Gründe warum Transformation kein finales Ziel benötigt.

1)     Ziele sind uneinlösbare Versprechen

Transformationen enden oftmals leider so wie sie begonnen haben – Mit einem lauten Knall.

Es ist aller ehrenwert, dass Unternehmen mit einer riesigen Kick-Off Veranstaltung, die Wichtigkeit der Transformation verbildlichen wollen und die Zukunft dabei etwas rosiger skizzieren als es eventuell realistisch ist.

Aber die vielen, schönen Bilder und Graphen, welche mehr Effizienz, Erfolg und Schnelligkeit versprechen, vergessen oftmals die Veränderungsträgheit eines jeden von uns. Transformation bedeutet Veränderung und Veränderung bedeutet Ungewissheit und Kraftaufwendung. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, ich weiß das, ihr wisst das.

“The only person who likes change is a wet baby” – Mark Twain

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Steht der CEO mit den durchgestylten Slides auf dem Podium und spricht davon, dass alles nur besser wird, so beginnt in vielerlei Köpfen schon der Widerstand. „Die da oben wissen doch garnicht was ich eigentlich mache.“ „Wieder so ne neue Schnapsidee, woher die Zeit dafür“… Ihr kennt das.

Man sollte das alles aber nicht als zu Bequemlichkeit, Sturheit oder Nörgelkultur abschmettern, denn dann macht man sich es zu einfach. Vielmehr sollte man sich überlegen, ob es bei einer weitreichenden Veränderung nicht etwa eines anderen Herangehens bedarf als des klassischen Kick-Offs begleitet von vielen tollen Postern in der Kantine. Beziehungsweise ob man es sich leisten kann von vorne herein durch plakative Ziele einen Teil der Belegschaft gegen sich zu stellen. Im McKinsey Bericht zum Transformationsscheitern wird genau dies auch als eine der Hauptgründe genannt. Das Team muss hinter der change story stehen, sonst wird das nichts.  

Unsere bisherige Erfahrung in der Begleitung von erfolgreichen Transformationen hat gezeigt, dass die Führungsebene viel besser damit beraten ist, wenn die Veränderung nicht unnötig glorifiziert wird. Es ist ganz klar nötig und richtig den Sinn hinter der Veränderung aufzuzeigen, aber dieser kann unmöglich für alle Mitarbeiter der gleiche sein. Daher mit ehrlicher Kommunikation auf Augenhöhe starten. Sagen was alles schief gehen könnte, was eigene Ängste des Managements waren oder sind und an wen man sich wenden kann, wenn man den Mehrwert dieser Änderung auf den ersten und vielleicht auch zweiten Blick nicht greifen kann. Die Verfügbarkeit von Ansprechpartnern und der nötigen Kommunikationskanälen ist für den späteren Verlauf 100 mal wichtiger als eine fette Kick-Off Party auf welche schnell der Change-Kater folgt. Leider bleiben nach Lünendonk & Hossenfelder aktuell etwa 33% aller Digitalisierungsprojekte noch auf halber Strecke liegen. Deshalb sollte man im Sinne von meinem Coach lieber nach erfolgreichen Vorgehensweisen suchen als nach dem glorifizierten Ziel streben.

2)     Formulierte Ziele sind ungleich der Intention

Wir träumen alle immer von steigender Effizienz durch neue Methoden, vergessen aber leider zu häufig, dass eine gesteigerte Effizienz nur das Ergebnis von tiefgreifenden Veränderungen im Prozess und auch der Kultur ist.

Immer wieder überrascht es mich, wie schwammig die Führungsebene die Gründe für eine Transformation wiedergibt, bzw. wie unwissend diese selbst darüber sind. Auch wenn eine erfolgreiche Change Initiative nicht Top-Down aufgezogen werden kann, so muss sie stets von oben vorgelebt werden und das Management muss die entsprechende Transformation selbst durchgehen und mit allen Ressourcen unterstützen. Nach einer aktuellen Capgemini-Studie haben nur in 36% der Organisationen das obere und mittlere Management die gleiche Vorstellung von digitaler Transformation.

Auch scheitern viele Transformationen, da oftmals „blindlings“ einer Veränderung in der Branche oder am Markt hinterher gerannt wird. Ob diese Transformation zur eigenen Struktur oder Produktpalette passt wird erstmal außen vor gelassen.

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Spätestens wenn das Management in Kooperation mit der Marketingabteilung dann versucht die „Initiative“ in eine bunte Kampagne zu gießen, entstehen Ziele die an der eigentlichen Idee der Transformation vorbeigehen oder sogar noch kontraproduktiv sind. Ziele werden dann zum Beispiel in Prozentzahlen gegossen:

75 % aller MA sollen remote arbeiten dürfen –> „New Work“

90 % weniger Emails –> Moderne Kommunikation

Bei diesen Zielen scheint der Erfolg abhängig von einer gewissen Anzahl an internen „Kunden“- bzw. Nutzerzahlen. Eine Transformation betrifft aber nicht nur einen gewissen Prozentsatz und sollte auch nicht in einer finalen Größe bemessen werden, denn wenn man sich die plakativen Beispielsfälle einmal anschaut ist der wahre Grund oftmals ein ganz anderer.

Tu das was du wirklich willst und sei damit produktiver, so könnte man New Work vereinfacht skizziert herunterbrechen. Für manche bedeutet dies vielleicht von zu Hause aus arbeiten zu dürfen. Für andere ist remote vielleicht überhaupt nicht sinnvoll. Daher sollte bei Veränderung darauf geachtet werden, dass ich Strukturen schaffe, die sinnvolles und produktives Arbeiten in möglichst verschiedenen Ausprägungen ermöglichen und hierfür Angebote erstellen. Um zu überprüfen, ob ich mit meinen Angeboten die Bedürfnisse meiner Mitarbeiter adressiere, empfehlen sich regelmäßige kurze Befragungen.

So sind auch weniger Emails ein schlechtes Mittel, wenn ich an der Art und Weise der Kommunikation etwas ändern möchte. Hier muss sich die Frage stellen, warum ist dies aus Sicht der Mitarbeiter und auch der Kunden sinnvoll. Erlaubt mir die E-Mail als Medium mein Anliegen nicht klar auszudrücken und könnte Slack da wirklich Veränderung schaffen, oder liegt das Problem nicht viel tiefer. Häufig geht mit der Einstampfung der Mail der Wunsch einher, dass die CC und BCC Flut im Unternehmen abnimmt. Diese Art des „modernen Petzens“ und „doppelten Absicherns“ ist aber kein Kommunikationsproblem, sondern vielmehr ein Frage von Vertrauen und Entscheidungskompetenzen. Eine Kommunikations- Transformation ist somit also überhaupt nicht gefragt und würde scheitern.

Diese Ziele suggerieren dann nicht nur uneinlösbare Versprechen, sondern sind dann auch noch am Mitarbeiter vorbeikommuniziert.

3)     Ein Ziel suggeriert ein Ende

…Alles hat ein Ende nur die Transformation hat keins

Doch du musst nicht traurig sein…

Den Widersachern gibt es die Hoffnung, dass die „Schnapsidee“ nach der Zielerreichung vorbei ist, den Befürwortern gibt es das Gefühl einen erfolgreichen Abschluss vollzogen zu haben. Ungeachtet der Sichtweise suggeriert ein Ziel ein vermeintliches Ende.

Dieser vermeintliche Projektabschluss funktioniert bei einer wirklichen Transformation aber nicht, denn eine Transformation ist tiefgreifend und wurzelt in der Unternehmens-DNA. Klar es können und müssen Teilziele erreicht werden, um eine erfolgreiche Veränderung herbeizurufen und gerade bei digitaler Transformation sollte es gelingen, neue Produkte oder Prozess zum größten Mehrwert für den jeweils einzelnen zu implementieren. Die generelle Wahrnehmung aber, dass danach wieder alles ganz normal weitergeht, ist ein überholter Gedanke oder vielmehr ein Wunsch. Es wird sich lediglich der Fokus der zu veränderten Prozesse und Arbeitsweisen verschieben. Das Gute an Transformation ist, sofern es sich dabei um sinnvolle und sinnstiftende Transformation handelt, dass es fortlaufend wesentlich leichter und natürlicher wird, je näher man mit der Veränderung an der Unternehmenskultur ansetzt. Eine Vielzahl der aktuellen unternehmensinternen Transformationsprozesse sind Prozesse hin zur Veränderungsbereitschaft von Unternehmen selbst. Daher ist enorm wichtig, dass die Unternehmen nah an den Sorgen und Wünschen ihrer Mitarbeiter sind, ihnen das Gefühl und auch die technischen Möglichkeiten geben gehört zu werden und dieses Feedback nicht nur sammeln sondern auch verwerten.

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Ein Unternehmen sollte stets das erfolgreiche Fortbestehen als Ziel haben. Transformation ist dabei Mittel zum Zweck, und niemals selbst das Ziel. Dabei müssen die Mitarbeiter nicht als Kunden beworben werden sondern als unmittelbar Teilhabende gehört, geführt und verstanden werden. Wenn ich diesen Ansatz wähle wird es mir gelingen Wege zu finden, wie ich ein Spiel und somit auf lange Sicht auch Titel hole.