Es geht auf das Jahresende zu, d.h. es beginnt die Zeit der persönlichen Resümees und ganz viele von uns werden mit großartigen neuen Vorsätzen ins neue Jahr starten.

Leider bestätigen hier neue Studien (U.S. News & World Report), was jeder aus eigener Erfahrung schon kennt: etwa 80 % der persönliche Neujahresvorsätze scheitern bereits Anfang Februar.

Wenn uns folglich die intrinsische Motivation in vielen Fällen nicht ausreichend ist, unsere persönlichen Ziele und Veränderungswünsche länger als einen Monat zu verfolgen, wie können wir dann von Mitarbeitern im Unternehmen erwarten, tiefgreifende Veränderungen zu durchlaufen?

1)     Seid offen für Veränderung!

“In a world that changing really quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking risks” Mark Zuckerberg

Damit beziehe ich mich nicht auf die Offenheit auf Seiten der Mitarbeiter, sondern vielmehr auf die Offenheit seitens der verantwortlichen Change Projektteams. Es können zwar eine Vielzahl an Angeboten geschaffen werden, wie die Transformation erprobt, genutzt und umgesetzt werden kann, starr planen kann man es aber nicht. Leider fehlt hier oftmals aber die Offenheit auch Change im Change vorzunehmen, sofern die Belegschaft die angedachte Veränderung anders interpretiert oder andere Methoden nutzt um zum gewünschten Ergebnis kommt.

Hier gilt es, eine Plattform zu schaffen, um alternative Möglichkeiten sichtbar zu machen. Wir alle wissen, dass jede Abteilung seine eigenen Workarounds oder Lösungswege für gewisse Prozesse schafft. Häufig bleiben diese Methoden oder Prozesse jedoch leider im lokalen Silo und werden der breiten Masse nicht zugänglich. Dies fängt bei kleinen Dingen wie dem betrieblichen Vorschlagwesen an. Viel zu häufig werden hierfür noch Posteinwürfe oder verschlossene E-Mailadressen genutzt sowie ein Gremium, welches nichts mit dem Tagesgeschäft der jeweiligen Abteilung zu tun hat, entscheidet dann über die Sinnhaftigkeit. Gerade wenn neue Prozesse oder Technologien eingesetzt werden, erhöhen sich die Vorschläge. Schön wäre eine transparente, unternehmensweite Einsicht der Vorschläge, denn nur weil es eventuell für die Allgemeinheit keine signifikante (hier wird leider oftmals der Versuch unternommen, den ROI zu berechnen) Erleichterung darstellt, so hilft es vielleicht Einzelnen, sich mit der Veränderung anzufreunden oder diese gewinnbringend zu nutzen.

Schafft Foren für eine offene, ehrliche und wechselseitige Kommunikation. Hört euch das Feedback an und handelt danach. Es macht mich immer sehr nachdenklich, wenn von Unternehmen kontinuierliche Wandlungsbereitschaft von der eigenen Belegschaft eingefordert wird, die Pläne, um diese voran zu bringen, hingegen für fünf Jahre in starr geplant sind.

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2) Bestärkt euer Mittleres Management!

Das mittlere Management befindet sich bei der Transformation in einer undankbaren Sandwichposition.

Sie erhalten den Wandelauftrag von höherer Stelle und müssen den Wandelparallel nach unten weiterbewerben. Sie müssen den strategischen Auftrag in umsetzbare Aufgaben und Prozesse übersetzen. Eine durchaus schwierige und teilweise bipolare Rolle, denn sie sind zwiegespalten zwischen ihrer eigenen emotionalen Reaktion auf Veränderungen sowie dem Auftrag, andere durch dieselben Veränderungen zu unterstützen. Summa summarum stehen sie unter einem deutlich stärkeren Einfluss der Veränderungen. Die persönlichen Interessen und die eigenen Zweifel müssen sie oftmals beiseitelegen und die Transformation für ihr Team schmackhaft und lohnend gestalten.

Es ist daher fast schon erfolgsentscheidend, ob es gelingt, diese Mitarbeiter als Multiplikatoren für die Veränderung zu gewinnen. Sie sollten die vermehrte Aufmerksamkeit und Sensibilisierung für Change erhalten. Dies sollte einerseits mittels Schulungen (Innovation, Kommunikation, Methodik…. you name it) geschehen und andererseits durch das volle Commitment der Geschäftsführung und die Projektteams. Die Geschäftsführung ist der falsche Adressat für Startup-Safaris, Innovations-Touren und moderne Seminare. Wer in der Geschäftsführung nicht begriffen hat, dass die Erfolgsmodelle von gestern nicht die Cash-Cows von morgen sind, kann durch solche Initiativen auch nicht mehr überzeugt werden. Es ist das mittlere Management, die Geführten, die selbst auch führen, welche hier mit Inspiration und den nötigen Tools versorgt werden sollten. Kein Seminartourismus als Goodie zum Jahresende, sondern inhaltlich relevante Angebote sollten das Ziel sein. Gleichzeitig müssen diese Manager auch vermehrt von den Projektteams gehört werden und mit den nötigen Mitteln ausgestattet werden, da sie sowohl die Erfahrung als Betroffene und auch als Motivator machen. Hier bedarf es direkter Kommunikationstools, welche im Rahmen und der Anwendung dezentral verwaltet werden können, aber durch die Führungskraft für den direkten Austausch mit dem eigenen Mitarbeiter geeignet sein müssen.

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3)     Feiert Erfolge!

Erkennt die Bereitschaft und die Beiträge eurer Mitarbeiter an. Schafft Transparenz und motiviert sie, positive Beispiele zu teilen. Während man im privaten Umfeld gerne über Instagram seine Diäterfolge teilt, möchte man gleichermaßen im Berufsleben seine Erfolge sichtbar machen. Und Erfolg ist ansteckend.

Erstellt einen Transformation Tracker, ein Dashboard, auf dem ihr konsolidierte Erfolgsfaktoren für alle transparent abbildet. Hier können vermeintlich harte Kennzahlen, wie Anzahl an Downloads der neuen App, verringerte Anzahl an Krankheitstagen, da BGM & Co., Einsparungen an Papier dank Digitalisierung etc. getrackt werden. Aber auch softere Kennzahlen, die z.B. aufsteigende Diversität und Umdenken im Unternehmen hinweisen, z.B. Geschlechterverhältnis in Führungspositionen oder Elternzeit, Führungsrollen im Tandem, Home-Office Tage je Mitarbeiter etc. können wertvolle Informationen liefern.

Dies motiviert, sensibilisiert und macht Veränderung greifbarer. Die Feier des Erfolgs steigert das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter, indem sie zeigt, dass die Veränderung wichtig ist und diejenigen, die bei der Umsetzung geholfen haben, wertvoll sind. Lasst den CEO den “Quick Win“ des Monats kurz präsentieren und ggf. den entsprechenden Change-Treiber oder eine Abteilung und deren Work-Hacks vorstellen. Macht Veränderung, die Gesichter dahinter und die Vorteile dadurch greifbar.