Laut einer Bain & Company Studie schließen aktuell lediglich 12 % der Unternehmen ihre Transformationsvorhaben erfolgreich ab. Leider nur eine von mehreren aktuellen Studien, die Transformationsprozessen eher geringere Erfolgschancen einräumen. Da aber sowohl technologische als auch demographische Veränderungen bei der Mehrzahl aller Unternehmen Veränderungen bedingen, müssen sich die Unternehmen mit der aktiven Gestaltung von Wandel beschäftigen.

Viele unterschätzen dabei leider noch den Einfluss auf die eigene Belegschaft und sehen Transformation als eine technologische Angelegenheit, welche mittels neuer Produkte und Software gelöst werden kann. Dabei muss ein Unternehmen aber zunächst den Menschen in den Mittelpunkt von Veränderung stellen. Nur wenn es deren Bedürfnisse kennt und Potenziale offenlegt & fördert wird eine Transformation erfolgreich. Denn es ist kein Mangel an technologischen Möglichkeiten, dass nach Lünendonk & Hossenfelder aktuell etwa 33% aller Digitalisierungsprojekte noch auf halber Strecke liegen bleiben.

Eigene Darstellung / Quelle McKinsey

Transformationen scheitern vielmehr an dieser falschen Fokussierung, denn es sollte der Mensch und nicht die Technik im Mittelpunkt stehen.

Wie Transformation für alle Mitarbeiter gelingt und Ressourcen effektiv genutzt werden

Bevor mit der Transformation begonnen wird, sollten folgende Fragen von allen Stakeholdern einheitlich beantworten werden können.

Was ist der ursprüngliche Grund für die Änderung? Was ist das Risiko, sich nicht zu ändern und welchen Nutzen hat diese Änderung?

Wenn es dann an die aktive Umsetzung der Veränderung geht ist es sehr wichtig, Foren für eine offene, ehrliche und wechselseitige Kommunikation zu schaffen. Es ist essenziell den Mitarbeitern zu jeder Zeit die Möglichkeit zu geben, sich über mögliche Fragen und Sorgen direkt austauschen zu können. Unternehmen können nicht nur die Wandlungsbereitschaft von der eigenen Belegschaft einfordern, sondern müssen sich auch selbst dafür ausrichten.

Wichtig ist hierfür auch das mittlere Management zu bestärken, da dieses sich in einer vermittelnden Position befindet. Sie müssen den strategischen Auftrag in umsetzbare Aufgaben und Prozesse übersetzen. Eine durchaus schwierige und teilweise bipolare Rolle, denn sie sind zwiegespalten zwischen ihrer eigenen emotionalen Reaktion auf Veränderungen sowie dem Auftrag, andere durch dieselben Veränderungen zu unterstützen. Hier bedarf es direkter Kommunikationstools, welche im Rahmen und der Anwendung dezentral verwaltet werden können, aber durch die Führungskraft für den direkten Austausch mit dem eigenen Mitarbeiter geeignet sein müssen.

Von Unternehmensseite muss im Change-Prozess Transparenz geschaffen werden, sodass es der Belegschaft auch möglich ist, positive Beispiele zu teilen. Denn Veränderung darf nicht nur negativ besetzt werden, Erfolge brauchen Publikum. Es ist wichtig die gesamte Unternehmung an dem aktuellen Verlauf teilhaben zu lassen. Die Zielerreichung muss ehrlich und transparent auf allen Ebenen gemessen werden. Hierbei darf Evaluation nicht nur am Ende des Projektes stehen, sondern muss das Projekt fortlaufend formen und entsprechende Anpassungen ableitbar machen.

Hier erfahren Sie, wie wir Sie aktiv bei der Transformation erfolgreich begleiten.